La motivazione è il fattore chiave delle performance lavorative, perché determina il livello di impegno e continuità che un dipendente è in grado di offrire. Mentre si accumulano le evidenze in favore di un approccio alla motivazione basato sui dati, nella pratica manageriale quotidiana spesso il lavoro motivazionale è frutto dell'intuizione o di giudizi/esperienze personali del capo. Come diceva Peter Drucker, imprenditore, “non sappiamo nulla di motivazione – siamo solo capaci di scriverci libri”.

Un sondaggio ha mostrato come gran parte dei dipendenti inizino con enorme motivazione il loro nuovo impiego, salvo poi avere il morale a pezzi dopo pochi mesi: e un ruolo chiave è giocato proprio dai capi che preferiscono adottare un approccio intuitivo e non scientifico alla motivazione.

Per quale motivo, un simile modo di agire fallisce? Per quattro ragioni:

1.Un approccio troppo semplicistico alla definizione degli obiettivi. Obiettivi molto sfidanti e ambiziosi funzionano bene per alcuni tipi di lavoro (a patto di definire chiaramente condizioni iniziali e esiti finali misurabili), ma falliscono completamente su lavori di natura creativa, intellettuale o complessa (in questi casi l'approccio “fai del tuo meglio” produce risultati interessanti). Gli obiettivi poi, sono spesso legati a incentivi di natura esterna che a volte possono addirittura ridurre la motivazione di chi motivato lo è già intrinsecamente.

2.Valutazione distorta delle performance. La maggior parte dei capi tende a giudicare come maggiormente competenti chi somiglia loro. Chi si rende conto di questa distorsione di giudizio è maggiormente spinto alla ricerca di dati empirici e misurabili per valutare le performance dei propri dipendenti.

3.La natura del lavoro. Mentre una organizzazione più razionale del lavoro ha consentito di dividerlo in settori e porzioni misurabili, prevedibili, questo ha reso l'esperienza lavorativa noiosa e ripetitiva. Dunque nessuna quantità di denaro extra, discorso motivazionale o vita sociale d'ufficio potrà motivare mai quanto una posizione lavorativa pensata a misura d'uomo con la persona giusta a farlo.

4.Feedback inutili. Nonostante gli studi continuino a confermare la loro importanza strategica come strumento motivazionale e di crescita (con tutte le tecniche per poterlo dare consapevolmente ed efficacemente) si continuano a dare feedback inutili. L'ossessione di porre l'attenzione sugli “aspetti positivi” ha fatto perdere la natura migliorativa del feedback, che dovrebbe quindi focalizzarsi sui punti di forza della persona in funzione del superamento di un problema o di un gap.

tratto da un articolo comparso a Febbraio 2017 sul blog dell'Harvard Business Review

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