Nel 2002 i professori Edwin A. Locke e Gary P. Latham hanno pubblicato un articolosull’American Psychologist per sintetizzare 35 anni di ricerca in merito agli obiettivi. Questa la sintesi dei risultati:

-          È molto più efficace, al fine di raggiungere performance più elevate, dare obiettivi specifici e difficili invece che ricordare alle persone di “fare del loro meglio”

-          Obiettivi elevati generano sforzi maggiori di quelli di basso livello e i livelli più elevati producono performance più elevate

-          Deadline strette permettono di lavorare a ritmi più rapidi rispetto a scadenze più a lungo termine

-          Prendere un impegno in maniera pubblica migliora la motivazione

-          Che gli obiettivi vengano concordati o vengano imposti dal capo non fa una grande differenza.

Tuttavia ci sono tre tecniche ampiamente usate in azienda che sembrano non tenere conto dei risultati raggiunti dai due studiosi.

Obiettivi SMART

Chiunque abbia a che fare con le organizzazioni oggi sa che gli obiettivi devono seguire l’acronimo SMART: specifici, misurabili, “arrivabili”, realistici e che tengano conto del Tempo. Tuttavia pensare troppo rigidamente in termini “SMART” può focalizzare eccessivamente l’attenzione su pensare agli obiettivi in termini di checklist. Non capita raramente che un obiettivo possa essere SMART senza però essere una buona idea o una idea utile.

CONSIGLIO: invece di utilizzare un acronimo per verificare la pertinenza di un obiettivo, forse è più opportuno capire se è ben formulato.

Obiettivi a cascata

Spesso gli obiettivi sono assegnati a cascata dall’ “Alto” dell’organizzazione. Dunque il presidente stabilisce quelli dell’organizzazione che vengono di volta in volta ripartiti e suddivisi dall’alto. Certamente questa logica nella distribuzione degli obiettivi è razionale ma non tiene conto delle differenze individuali e se applicato troppo rigidamente lega le persone le une alle altre in maniera eccessivamente diretta.

CONSIGLIO: libera il processo di assegnazione degli obiettivi da rigidi schemi di ripartizione fra “sottoposti” e tarali piuttosto sulle potenzialità degli individui.

Usare pesi percentuali

Certamente qualche obiettivo è più importante di altri, ma assegnare loro pesi percentuali a obiettivi per indicare la loro relativa importanza è controproducente. Innanzi tutto perché è impossibile identificare la diversa priorità di obiettivi che differiscano, ad esempio, del 5%. Per cosa differiscono due obiettivi ai quali è stata assegnata rispettivamente il 25% o il 20%?

Il punto è che l’assegnazione di pesi percentuali, similmente agli obiettivi a cascata, possono sembrare matematicamente esatti e logici. Ma l’assegnazione di obiettivi non ha nulla a che fare con la matematica: è un problema di giudizio manageriale.

CONSIGLIO: Invece di assegnare un punteggio percentuale agli obiettivi, definiscine l’importanza su tre livelli (Elevato, Medio e Basso).

In sintesi, utilizzare una e una sola tecnica per l’assegnazione degli obiettivi rischia di limitarci pesantemente e di essere una strategia fallimentare in un contesto mutevole.

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